.

Steigerung der Unternehmenseffizienz nach der REFA-Methode


Для примера предлагаем детально рассмотреть, как внедряется на реальном
российском предприятии одна из таких методик – REFA, немецкая система
измерения и анализа производственных процессов и их финансовых
результатов.
класс.jpg
Есть несколько причин, почему такой пример уместен.
Во-первых, отношения между немецким и российским деловым сообществом
были и остаются дружественными.
Во-вторых, методика REFA родилась в похожую, сложную историческую эпоху
как средство преодоления кризиса – и с тех пор множество раз помогала
проблемным предприятиям выходить на траекторию роста. Промышленный
союз REFA был основан в 1924 году. Буквально за год до этого, в середине
1923 года, в Германии был пик экономического кризиса, а один из
подкомитетов Ассоциации немецких инженеров (VDI), позже ставший основой
Союза REFA – занимался разработкой методов, позволяющих считать и
экономить время производственных операций, снижать усталость рабочих и
находить ошибки в процессах.
В-третьих, недаром для большинства современных немецких компаний REFA
является своего рода производственной Библией. В прошлом она стала одним
из источников доминирования немецкой промышленности на мировых рынках,
роста мощи таких компаний как BMW, Siemens, MAN, Daimler и д.р. И по-
прежнему помогает оптимизировать производство, снижать его себестоимость
в условиях жесточайшей конкуренции со стороны китайских и других
производителей. А как вы думаете, почему немцы до сих пор не перевели все
свое производство в Азию? И за счет каких резервов им удается сохранять
высокий уровень зарплат на предприятиях?
В-четвертых, методы REFA легко адаптируются к условиям национальных
экономик и отраслевой специфике. В 40 странах мира каждый год этим
методам обучается 5 млн. человек и действует 18 тысяч отраслевых экспертов.
А пятая причина – сейчас у всех на слуху.
– Последние год-полтора на отраслевых конференциях и в деловых СМИ
много внимания уделяется четвертой промышленной революции и
цифровизации предприятий, – говорит аккредитованный Европейским Банком
Реконструкции и Развития эксперт по оптимизации процессов, директор
компании RinQ (Официальный представитель REFA в России) Дмитрий Бенько.
А ведь REFA начала заниматься оцифровкой производственных процессов
почти 100 лет назад, задолго до эры компьютеров. И сейчас ее методы сбора и
анализа данных о производственных процессах немецкий бизнес активно
использует при построении Индустрии 4.0. Потому что REFA обеспечивает
прозрачность, измеримость и управляемость производственных процессов. А
без точных предварительных данных о процессах любой проект автоматизации
закрепляет, "цементирует" ошибки в системе управления и заканчивается
провалом.
А теперь давайте отправимся в Краснодар, на немецко-российский завод
сельскохозяйственного машиностроения CLAAS, где в 2018 году начали
внедрять REFA. И послушаем его работников.54.jpg
Справка
Группа компаний CLAAS – европейский лидер по производству
сельскохозяйственной техники, мировой лидер на рынке кормоуборочных
комбайнов. Основана в 1913 году. Головное предприятие расположено в
немецком городе Харзевинкель, Северный Рейн – Вестфалия. Имеет
представительства в 140 странах мира. 14 заводов CLASS расположены в
Европе, США, Китае, Индии и др.
Компания CLASS присутствует на российском рынке с 1992 года. В 2003
году был открыт завод в Краснодаре, который многократно становился
лауреатом конкурсов «100-лучших товаров России», «Российский лидер
качества» и входит в реестр 100 лучших работодателей России. Доля
CLAAS на российском рынке сельхозтехники составляет 9–10%.
5.jpg
Хорошо ли русскому то, что хорошо немцу?
– Хотите узнать, что такое европейская, немецкая производственная культура?
Вы это поймете, проведя на нашем заводе хотя бы неделю, – говорит в беседе
с нами Максим Медведев, инженер-технолог цеха окраски краснодарского
предприятия. – Здесь работают обычные россияне, за исключением топ-
менеджеров из Германии. Но, придя на завод, очень быстро проникаешься
здешней корпоративной культурой. Словно вирусом заражаешься. У моих
коллег было то же самое ощущение.
По словам Медведева, здесь даже у тех, кто хотел бы – не получится вести
себя в рамках привычных схем: «я начальник – ты дурак», «не высовывайся»,
«инициатива наказуема» и т.п.. Работают схемы коммуникаций, устраняющие
барьеры на пути движения информации от рабочего к генеральному директору
и обратно.
Например, специалисты отдела качества, технологи, представители других
подразделений составляют т.н. «Листы открытых вопросов», которые
обсуждаются на ежедневных планерках. Речь в листах может идти о
выявленных производственных дефектах, задержках с поставками материалов,
сложностях во взаимодействии служб и др. Естественно, чтобы не тратить
время коллег зря, автор листа заранее «просчитывает проблему» – ее
масштаб, последствия, варианты совместного решения. Однако если проблема
критична, глобальна и не может быть решена на совещании – то очень быстро
каскадируется на уровень руководителей компании.
Начальник смены цеха металлообработки Алексей Данилов до прихода в
краснодарский CLAAS 8 лет проработал начальником цеха в Германии, в
известной немецкой компании по производству шин и автокомпонентов
Continental. И хорошо представляет, как работают немцы. В том числе, как они
используют методики Шесть сигма, Лин, REFA. И ему было интересно
встретить в Краснодаре микс немецкой и российской производственных
культур.
51.jpg
– С одной стороны, – говорит Алексей Данилов. – коммуникации здесь
действительно выстроены по-европейски: мнения – выслушиваются,
предложения – обсуждаются. Никто ни на кого не смотрит сверху вниз. Когда
директор идет по цеху – здоровается за руку и обменивается мнениями со
сварщиками, с гибщиками и другими рабочими. С другой стороны, ощущается и
влияние российского принципа: «Сказано – сделано». И это хорошо. Не
создается больших дискуссий вокруг принятия решений, как это порой бывает
на европейских предприятиях.
– Перенимая чужой опыт, нам, россиянам, вовсе не нужно «становиться
немцами», – подтверждает Максим Медведев. – Синтез национальных
производственных культур может давать интересный результат. Например, у
нас в Краснодаре несколько больше бюрократии, чем на немецких
предприятиях группы. Но зато мы всегда можем зафиксировать и отследить,
когда возникла проблема и как мы ее решали. Благодаря этому у нас более
стабильные процессы. Во время поездок в Германию я обратил внимание, что
немецкие коллеги в этом нам немного уступают.
REFA: как это работает
Завод CLAAS в Краснодаре в 2003 году начинал с крупноузловой сборки
тракторов и комбайнов. А после ввода в 2015 году второй очереди – освоил
полный производственный цикл, начиная с лазерного раскроя и
автоматизированной гибки металла, и заканчивая порошковой окраской и
сборкой готовых изделий. И стал самым высокотехнологичным предприятием
сельскохозяйственного машиностроения в Европе. Его «просто сборкой»
теперь не назовешь – завод сам экспортирует комплектующие в Германию.
Но, как выяснилось, сегодня этого мало.
– Чтобы конкурировать на рынках, даже самое лучшее оборудование нужно
использовать эффективно, – говорит ведущий специалист по обучению и
развитию персонала завода Александр Тямалов. – Нужно правильно
распределять ресурсы, планировать производство. Для этого мы и начали
внедрять у себя немецкую методику REFA.
Александр рисует на листе бумаги прямоугольник: «Представьте завод. На
входе мы получаем лист металла, на выходе – комбайн. Что происходит внутри
этого «черного ящика»? Чем лучше мы это понимаем – тем более эффективно
можем управлять производством».
При этом нельзя сказать, что раньше у завода совсем не было «фонарика»,
способного подсветить «черный ящик» производственных процессов. Были
внедрены и Бережливое производство, и Шесть сигм. От Lean на заводе взяли
вытягивающее поточное производство, технологию эффективного рабочего
места 5С, концепцию Just-In-Sequence (точно в последовательности), методы
планирования экспериментов и статистического анализа. От Шести сигм
заимствовали рекомендации по определению измеримых целей и созданию
рабочих групп по разработке мероприятий.
– Но там, где другие методики призывают к эффективности, REFA позволяет
точно измерить, оцифровать производственные процессы и повлиять на них в
нужную сторону, – говорит Александр Тямалов.
– Чувствовалось, что не хватает эффективных инструментов расчета
процессов и затрат, включая затраты на приобретение нового оборудования, –
дополняет Максим Медведев. – Поэтому внедрение REFA в нынешнем году
было закономерным решением. REFA помогает нам с меньшими затратами
решать свою задачу – поставлять комбайны в те сроки, с тем качеством и по
такой цене, которая устроит клиента.
53.jpg
По сути, REFA – это цифровое управление технологиями, экономикой и
персоналом на производственном предприятии. В арсенале методики есть
множество формул для замеров рабочего времени, времени отдыха,
экстренных простоев и т.д., а также специальные секундомеры, таймеры,
смартфонные приложения. Работа по сбору данных кропотливая, но быстро
окупается. Завод после этого – уже не черный ящик.
– На нашем заводе и раньше проводился хронометраж производственных
операций, – отмечает Максим Медведев. – Казалось бы, что сложного в том,
чтобы нажать кнопку «Пуск/Стоп» на секундомере. Но на первом же занятии по
методике REFA выяснилось, что никто из 23 участников нашей учебной группы
не умеет проводить хронометраж правильно. Что наши прежние замеры не
имели практического смысла.
Важно не только точно определять момент фиксации времени. Главная и
весьма распространенная ошибка – фиксировать операцию в целом, не
разделяя ее на этапы, не различая этапы по видам деятельности, основным и
вспомогательным, планомерным и не планомерным. Но только такое
разделение и позволяет выявить узкие места – те этапы, которые можно и
нужно оптимизировать. Например, неучтенные простои, о которых раньше
никто даже не подозревал. А знание узких мест – позволяет более эффективно
планировать производство. И, в конечном итоге, гарантировать своевременное
выполнение заказов.
По словам Медведева, раньше для него также было загадкой, как проводить
хронометраж, когда с одним предметом труда работает целая группа людей.
Или когда один работник использует несколько предметов труда,
задействованных в нескольких рабочих системах. У REFA и для таких ситуаций
нашлись методики, позволяющие выполнять сложные замеры силами двух или
трех технологов.
REFA оптимизирует процессы как для людей, так и для машин. Например, с
помощью методов REFA можно провести хронометраж текущей работы
оператора камеры окрашивания – и расписать для него правильную
последовательность операций. И те же методы позволяют определить
оптимальные режимы работы очистных сооружений, действующих без участия
человека.
– Теперь наши специалисты могут точно установить, где на их
производственных участках возникают потери, – говорит Алексей Тямалов. –
На какие операции затрачивается больше времени, чем нужно. Или, наоборот:
выделяется недостаточно времени – ведь это тоже плохо. Что изменится, если
сократить в цехе потребление энергии, заменить станок, перепланировать
загрузку рабочего, предложить оператору попутно выполнять другую задачу,
организовать иначе работу в группе и т.д.
Также, по отзывам многих участников обучения, для них оказались полезны
методы REFA по расчету т.н. критической точки, когда сравниваются два
альтернативных решения. Например, какое оборудование предприятию
выгоднее закупить: более мощное – но и более энергоемкое, или менее
производительное – но и потребляющее меньше энергии? Следует ли
выполнять конкретную операцию гибки металла на заводе – или лучше
передать ее на аутсорсинг? Пора ли запускать производство нового продукта –
или дождаться более благоприятной ситуации на рынке?
– Мне как технологу эта методика позволяет просчитать последствия любого
решения, – подчеркивает Максим Медведев. – Теперь свои предложения
руководству я могу обосновать точными цифрами. Например: мы должны
купить данное оборудование, потому что оно принесет столько-то евро
экономии в год.
К слову, раньше, до REFA, между технологами и производственниками по
поводу замеров времени то и дело мелькали искры конфликтов. Одни
работники опасались, что смысл замеров – лишить их премии, другие злились,
что их отвлекают от работы. Но в ходе обучения REFA производственники
сами подержали в руках секундомер, поняли, насколько сложно вести
хронометраж и разделять операции на этапы, оценили, как анализ REFA может
повысить их эффективность и, соответственно, зарплату.
– Теперь начальники участков в цехах сами просят оптимизировать то или иное
рабочее место, – рассказывает Максим Медведев. – И с пониманием относятся
к многочисленным замерам технолога. Ведь чтобы найти самое подходящее
место даже для обычного ящика с инструментами, нужно изучить весь цикл
движения рабочего.
Как внедрить REFA
– В прессе нередко можно встретить пессимистичные мнения по поводу
перспектив отечественной промышленности, – говорит Максим Медведев. –
Мол, не умеем мы производить. Нет этого у нас в генах. Мол, можно на всех
предприятиях установить немецкое оборудование – но где взять немецких
рабочих? Мне же кажется, что России не нужны чужие работники. Наши
собственные – достаточно умны, трудолюбивы и образованны, чтобы мы могли
конкурировать на мировых рынках. А вот что мы можем и должны взять у
передовых стран – так это современные методики организации производства.
По мнению Алексея Данилова, самое важное при внедрении REFA – убедить
сотрудников не только в ценности времени, но и в ценности персонала. Иначе
люди будут думать, что им пытаются навязать еще одну потогонную систему.
Что время операций в REFA считается, чтобы выжать из рабочих как можно
больше.
– Абсолютно ошибочное понимание! – говорит Алексей Данилов. – REFA учит,
что человек – самый ценный ресурс, но его возможности ограничены. Если
человек будет работать на 120%, не переставая – то «сломается». А
«поломанный» специалист, как и поломанное оборудование – потери для
производства. Поэтому суть REFA – не перегрузить работника задачами, а
правильно их распределить. Тогда человек будет тратить на них меньше сил и
сможет работать более качественно.
Собеседник сетует, что на многих российских предприятиях нет понимания
ценности работников, даже если это обученные, опытные специалисты. Людям,
принимающим решения, часто проще сказать: «Не нравится – уходи!» – чем
создавать для работника нормальную рабочую среду и заниматься
разработкой нормальных алгоритмов действий.
Но если у руководителя есть желание и воля изменить среду и
производственную культуру на своем предприятии – этого реально добиться с
помощью той же REFA. При этом не нужно ждать смены поколений работников.
Те же самые люди вскоре начнут мыслить и действовать по-другому, если вы
будете внедрять методику последовательно.
– Во-первых, – начинает загибать пальцы Алексей Данилов, – руководитель
предприятия должен сам познакомиться с методикой REFA и ясно понять,
какие выгоды она принесет производству и бизнесу в целом. Нет смысла
начинать этот проект только из желания быть на острие управленческой моды.
Во-вторых, продолжает считать собеседник, директору, ведущим специалистам
имеет смысл побывать там, где уже внедрили эту методику. В Германии REFA
используют практически везде. Но уже и в России появились предприятия, где
полноценно используется методика REFA: заводы Bosh и Siemens в нескольких
регионах, Volkswagen Group Rus в Калуге и др. Кстати, на сайте краснодарского
предприятия есть страница, где можно заказать производственную экскурсию
на CLAAS.
В-третьих, нужно вовлечь в обучение ключевых специалистов: технологов,
бригадиров, начальников участков и смен, начальников цехов, сотрудников
логистической службы. В первую очередь, следует выбирать людей,
предрасположенных к обучению, открытых новому опыту. Они станут
проводниками изменений в цехах.
В-четвертых, важно донести до исполнителей, какую пользу им принесет
обучение REFA. Когда люди начнут доверять методике, возлагать на нее
надежды – ее внедрение пойдет гораздо быстрее.
В-пятых, важно с самого начала закреплять все наработки в производственных
инструкциях. По мнению Алексея Данилова, качественная технологическая
документация – сильная сторона отечественного производства еще с советских
времен. Она гарантирует, что новый работник, который придет на предприятие,
будет осваивать методику гораздо быстрее.
Пальцев на одной руке не хватило: «И в-шестых, нужно последовательно
заниматься оцифровкой и оптимизацией процессов, чтобы все видели, что
методика приносит результат».
К примеру, вот один из результатов внедрения REFA в цехе металлообработки,
где работает Алексей Данилов. Раньше здесь варили мосты для комбайнов в
одном месте, а фрезеровали – в другом. С помощью REFA просчитали потери
времени и обосновали затраты на объединение этих процессов в одну
производственную линию. Сейчас сварочные работы и механическая
обработка происходят в одном месте, после чего мосты сразу уходят в цех
окраски. Транспортные расходы значительно сократились.
– Важно понимать, – дополняет Максим Медведев, – что методика REFA дает
большой эффект, но на первых этапах достаточно затратна. Ведь время,
которое расходует технолог на хронометраж, стоит достаточно дорого. Но
потом эти затраты окупаются. Поэтому важно действовать последовательно,
доводить проект внедрения до конца.
Между тем внедрение методики на самом заводе продолжается. На
следующем этапе в обучение будут вовлечены начальники участков и смен,
еще не знакомые с REFA. Кроме методов оцифровки процессов и
интерпретации полученных результатов они будут осваивать умение вести
бюджеты своих участков, выступать наставниками для подчиненных и давать
им правильную обратную связь, выстраивать коммуникации.
В процесс вовлекается и колледж, с которым сотрудничает CLAAS.
Рассказывает координатор проекта по дуальному обучению технического
департамента завода Алексей Пронченок:
– Известна проблема, с которой сталкиваются многие российские предприятия:
выпускники вузов и колледжей приходят на производство неподготовленными к
работе. Их фактически приходится учить с нуля на рабочих местах и
адаптировать к производственной культуре предприятия. Мы на заводе
заимствовали у головного предприятия т.н. дуальную форму обучения, широко
распространенную в Германии. В силу отличий законодательства нам
пришлось сделать много документационной работы по оформлению договоров,
учебных планов и т.д., сам же принцип обучения – один и тот же.
Партнеры завода – Тихорецкий индустриальный техникум и Краснодарский
машиностроительный колледж. Срок обучения здесь составляет 3 года 10
месяцев. И на третьем-четвертом курсах студенты половину времени проводят
на производстве: два месяца учатся в колледже, два – работают на заводе и
т.д. Не просто знакомятся с производством в качестве экскурсантов, а
выполняют на современном сварочном, окрасочном, монтажном оборудовании
реальные производственные задания и получают результат, нужный заводу.
Интегрироваться в производство они начинают в специальном учебном цехе,
т.н. веркштате, который завод построил для них. Учатся читать чертежи и
собирать макет мини-комбайна из деталей, которые сами вытачивают на
ручных станках, паяют, обрабатывают слесарным инструментом и др. Попутно
– знакомятся с основами REFA и самостоятельно выстраивают с их помощью
свой производственный процесс. А во время практики в реальном цехе –
осваивают эту методику в целом. Таким образом, на завод они приходят с
необходимыми базовыми знаниями, навыками и пониманием корпоративной
культуры CLAAS.
– Главное, такой формат обучения развивает в студентах производственное
мышление, – говорит Алексей Пронченок. – Они начинают понимать ценность
времени, обращать внимание на помехи рабочему процессу, на избыток или
нехватку инструмента, комплектующих на рабочем месте. Мы ценим в своих
воспитанниках умение выделять этапы задания, которые можно объединить.
Понимание, что нельзя начинать операцию Б, пока не закончишь операцию А.
Способность видеть то, что работник без производственного мышления просто
не замечает.
– А ведь на заводе CLAAS в Краснодаре трудятся выходцы практически из всех
регионов России! – вспоминает в конце беседы Александр Тямалов. – Я сам
переехал в Краснодар из Ростова-на-Дону. В разное время на наши вакансии
откликнулись жители более 100 городов, от Петербурга и Мурманска до
Владивостока. И подавляющее большинство – научилось работать по тем же
производственным стандартам, по которым работают наши коллеги на заводах
CLAAS в Германии, Франции, США. Поэтому не вижу никаких препятствий для
успешного внедрения REFA и на других российских предприятиях.
– А как много времени нужно, чтобы получить ощутимые результаты?
– Если речь о внедрении с нуля, в среднем понадобится год, – подводят черту
наши собеседники.