Q-Code

В нашей команде – только «дуеры» (от англ. doer), те, кто своими руками делал все, что предлагает. Мы имеем опыт управления растущими и стабильными производственными предприятиями.

Организационная диагностика бизнеса
Анализ организационной ДНК

Мы решаем задачи индустриальных компаний на стыках трех ключевых областей:
R&D - исследования и развитие, HR - управление персоналом, OM – операционный, производственный менеджмент
Мы отвечаем на три главных вопроса, от которых зависят прибыль, рыночная доля и капитализация B2B компании:
«На каком рынке нас ждет успех?» «Какой продукт нужен клиентам?» «Как эффективно организовать процессы и людей для производства этого продукта?»
Мы вместе с Вами, пока Ваши цели не будут достигнуты – и позитивная трансформация Вашего бизнеса начнется с первых шагов.
Мы говорим с Вами на одном языке. Нам понятны Ваши сиюминутные заботы и стратегические цели.
Наш портфель проверенных бизнес-решений работает 24x7. Наша бизнес-модель RinQ повысила конкурентоспособность десятков фабрик и заводов.

Трансформируем производственную компанию правильно!

Знакомы ли Вам следующие ситуации?
«Все соглашаются с выбранным курсом или планом, но ничего не меняется»
«Пока мы принимали решение, упустили возможность»
«Отличная идея, которой не суждено реализоваться»
«Отдельные направления и функции просто не работают вместе на достижение результата» «Я недостаточно мотивирован, чтобы работать больше. Для чего?»
«У нас есть отличная стратегия и план реализации. Мы просто не можем его выполнить»

Если хотя бы одна из приведенных ситуаций Вам знакома, то тогда это исследование для Вас. Именно поиском коренных причин регулярного появления таких ситуаций мы и будем заниматься. Исследование проводится в два этапа и с участием двух различных групп: рядо- вых сотрудники компании и руководителей компании.

на первом этапе проводится максимально широкий опрос сотрудников компании, а вопросы соотносятся с четырьмя базисами организационной ДНК. На основе получен- ных ответов определяется один из семи типов организации.

на втором этапе руководство компании, отдельных структурных подразделений должны попытаться выработать наиболее адекватные и эффективные меры и направ- ления развития на ближайшие два года с учётом типа организации.

По результатам диагностики:
руководство сможет оценить степень общности представлений всех сотрудников о текущем положении дел в компании;

организация в целом определит тип организации с учётом сформировавшейся организационной ДНК;

руководство сможет определить необходимые шаги для улучшения ситуации и повышения результативности.

Эффективная реализация - это непрерывные, координируемые совместные усилия на всех уровнях управления.

Реализация стратегии и выполнение задач глубоко связаны с бизнес-процессами компании, системой взаимоотношений внутри коллектива, оценкой резуль- татов и мотивации персонала – всем тем, что и опреде- ляет «правила игры» в отдельной компании.

Последовательное и качественное корпоративное управление появляется там, где десятки тысяч отдель- но принимаемых решений и совершаемых каждый день действий на самых разных уровнях сотнями людей согласовываются друг с другом и с общими стратегиче- скими интересами и ценностями компании.

Конечные результаты зависят от сотен, тысяч принимаемых сотрудниками решений и совершаемых действий каждый день - двигателя эффективной реализации.

И так как поведение отдельных сотрудников определя- ет успех компании в целом, то ключом к исправлению дисфункций компании служит понимание влияния угроз и вызовов, стоящих перед организацией, на поведение сотрудника и результативность его работы.

В попытке кодифицировать эти характеристики можно провести аналогию с молекулой ДНК, четыре типа нуклеотидов которой связывают спирали молекулы, а их последовательность определяет уникальность живого организма. В отношении организаций также можно подобрать такие базисы, определяющие конкретные преимущества и слабые места.

Используя эту основу для описания всех аспектов архитектуры компании, располагаемых ресурсов и сложившихся отношений, гораздо легче определить, что работает как надо, а что нет, понять, почему вещи происходит именно так, а не иначе, и как изменить сложившуюся ситуацию.

Базисы организационной ДНК
Распределение полномочий
Кто и какие решения принимает в компа- нии? Как много людей задействовано в процессе принятия решений? Где заканчи- ваются полномочия одного человека и начи- наются полномочия другого?

Распространение информации
Какие показатели используются для оценки результатов деятельности? Каким образов происходит координация деятельности и как осуществляется распространение знаний и информации внутри организации? Каким образом происходит обсуждение текущих и ожидаемых результатов? Кто какой информацией располагает? Какой информацией должен располагать конкрет- ный сотрудник? Каким образом информа- ция передаётся теми, кто ею располагает, тем, кто в ней нуждается?

Мотивация
Какие цели стоят перед сотрудниками, какие стимулы ими движут, какие перспек- тивы карьерного роста перед ними откры- ты? Какое вознаграждение получают сотрудники, финансовое или нефинансо- вое, за достигнутые результаты? Что делает их небезразличными, явно или неявно?

Организационная структура
Как выглядит организационная структура компании, её иерархия? Каким образом соединены отдельные элементы этой струк- туры? На скольких уровнях? И как много прямых подчинений на каждом уровне?

Эти гены и их уникальная комбинация в организации определяют, насколько компа- ния умело и ловко исполняет намеченное. Таким образом они либо подвергают компа- нию угрозе, либо обеспечивают ей долго- срочный результат. Именно поэтому любые шаги по изменению одного или нескольких генов должны быть сделаны очень осторож- но. Вооружившись таким знаниями, компа- нии могут обеспечить себе невероятную эффективность реализации намеченных планов.

Q-эффективность
Для оценки эффективности компании мы используем показатель Q-эффективности, выраженный в баллах (points). Количеством набранных баллов определяется тип организации.

Достаточно изменениям сфокусиров ции стратег изменения.
гибки, чтобы приспосабливаться к спроса и при этом достаточно аны на последовательной реализа- ии. Спокойно и четко реагируют на Предоставляют командным игрокам
необходимые ресурсы и полномочия для решения сложных проблем.
«Гибкие»

У руля - небольшая команда, успех достигается жесткой дисциплиной и неукоснительным выпол- нением поручений. Могут реализовывать блестя- щие стратегии – иногда даже повторно – но за счёт частой смены руководителей среднего
звена. Ключевая задача – подготовиться к опере- жающему росту.
«Военные»

Не всегда готовы к внешним шокам, но демон- стрируют удивительную способность «развора- чиваться на месте» без потери представления о происходящем. Компании финансово стабильны и удерживают ключевых сотрудников, но упуска-
ют преимущества и предпочитают небольшую, но стабильную доходность.
«Точно-в-срок»

Подходит-начинаем»
Состоят из групп талантливых и мотивированных сотрудни- ков, которые не всегда двигают компанию в одном направ- лении. Результат согласованных действий – прорывные стратегические действия. Недостаток дисциплины и координации - различиями в представлениях о будущем
развитии.

Переросли свою бизнес-модель и вот-вот лопнут. Слишком большие и сложные для того, чтобы эффективно управляться небольшой командой топ-менеджеров. Как результат, потенциал компании раскрыт не полностью.
«Переростки»

«Излишне контролируемые»
Отягощены сложной иерархией управления, страдают от «паралича анализа». Медленно двигаются вперед, теряя возможности. Менеджеры сосредоточены больше на проверке работы друг друга, а не на поиске новых возмож-
ностей.

«Пассивно-агрессивные»
Создают впечатление отсутствия конфликтов. «Все со всем» соглашаются, но ничего не меняется. Достичь консенсуса изменений - несложно, реализовать их – вот настоящая проблема. Подпольное сопротивление любой инициативе. Недостаток полномочий, информации и стимулов у линейных руководителей приводит к отклады- ванию поручений «в долгий ящик».