КАК СОЗДАВАТЬ ЭКСПЕРТОВ, КОТОРЫЕ БУДУТ ЛУЧШИМИ!
В каком направлении развивать химическую отрасль? Как поможет решить ее проблемы развитие и обучение персонала? Как организовать эффективную корпоративную образовательную программу?
Свои ответы на эти вопросы предлагает один из ТОП-менеджеров в химической отрасли – Евгений Федосеев. Это интервью с ним, на тот момент – операционным директором дивизиона «Удобрения» компании «ЕвроХим», впервые было размещено в одной из корпоративных рассылок еще в январе 2022 года. Поскольку оно полностью сохранило свою актуальность, предлагаем его сегодня вниманию наших читателей.
Евгений Федосеев
42 года. В 2002 году окончил Северо-Кавказский государственный технический университет (ныне СКФУ) по специальности «Машины и аппараты химических производств». В 2012 году получил степень EMBA Кингстонского университета (Лондон) и РАНХиГС (Москва). В 2017 году в МосПолитехе (ранее МИХМ) защитил кандидатскую диссертацию по специальности «Машины, агрегаты и процессы (химическая промышленность)». В 2021–2022 годах – докторант по специальности «Экономика и управление народным хозяйством (Промышленность)» РЭУ им. Г.В. Плеханова. Награжден Орденом «За заслуги перед химической индустрией России» II степени.
Более 20 лет – в производстве удобрений. Работал на «Невинномысском Азоте» (Ставропольский край) и на «Новомосковском Азоте» (Тульская область) в разных должностях, от аппаратчика до исполнительного директора предприятия. В управляющей компании «ЕвроХим» отвечал за производство, операционную эффективность и другие функции в должностях руководителя департаментов, замглавы дивизиона и операционного директора дивизиона «Удобрения». Автор научных публикаций по надежности техники. Автор и спикер курса «Операционный менеджмент» для программ MBA и EMBA. Женат, трое детей.
1. Отрасль на перепутье: покупать чужое или делать свое?
– Евгений Владимирович, вы хорошо известны и среди производственников, и в науке, и в деловой среде. А кем вы сами себя считаете в большей степени: инженером, менеджером, ученым?
– Хороший вопрос, спасибо! Жаль, мне его никто не задал лет 15 назад… Сегодня я ценю результаты именно на стыке этих областей, где я максимально полезен. Большинство решенных задач начинаются для меня с инженерной проблемы, с выбора технического решения и заканчиваются организационными шагами по его внедрению. При этом фокусируюсь на работе с людьми, которые доверяют мне свою проблему, помогают в поиске решения и внедряют его.
По поводу науки у меня иллюзий нет: решения для подавляющего большинства производственных задач известны. Мы должны правильно их выбирать и применять, а не изобретать новые (а наука все-таки для этого). Однако в химии много уникальных, специфических для каждого производства процессов. Практики нуждаются в более глубоких знаниях, которых нет в вузовских учебниках. Поэтому важно следить за научными публикациями хотя бы в своей сфере.
– Интересно услышать вашу комплексную оценку ситуации в отрасли…
–В большой химии работают длинные тренды: производства проектируются годами, а эксплуатируются десятилетиями. Для нас вполне актуальны проблемы и их решения, которые характерны для промышленности во всём мире уже лет десять. Это вопросы ОТ, ПБиЭ (или HSE), автоматизации (цифровизации) и обеспечения персоналом. Они сохранят актуальность еще как минимум лет десять. У нас эти тренды проявляются по-разному, потому что страна очень разная. Даже в одной компании, а иногда на одном предприятии можно встретить производства с разным уровнем развития.
– Хочу добавить, что наша страна богата исключениями. За 20 лет на рынке появились устойчивые лидеры, у которых можно учиться, даже не выезжая за пределы страны. Важно понять, куда вы стремитесь. Отдать отрасль на аутсорсинг другим странам и глобальным компаниям – один путь, делать свое – другой.
Чтобы успешно идти по второму пути, нужно перенимать сильные стороны зарубежных конкурентов. В изоляции не выжить на глобальном рынке. И только обучаясь, мы сделаем свои преимущества устойчивыми: на стареющих инженерах производство не удержать. А решая проблему подготовки кадров, мы постепенно решим все остальные проблемы отрасли.
2. Обученный персонал и базы знаний, как драйверы развития производства
– Чему нам следует учиться у конкурентов?
– Самое простое и эффективное для нас из того, что я видел на Западе – это совмещение теории и практики в обучении. В университетах, в науке и особенно на уровне колледжей (наших техникумов). К сожалению, у нас сложился какой-то институциональный сепаратизм: вузы – отдельно, производство – отдельно.
Вспоминаю, как еще на четвертом курсе вуза, чтобы прокормить молодую семью, пошел работать аппаратчиком на «Невинномысский Азот». К слову, уже когда я стал руководителем, рабочий опыт не раз выручал меня, помогая прогнозировать, как люди будут реагировать на мои нововведения.
А в тот момент я совершенно по-другому начал слушать лекции и обнаружил, что большинство преподавателей не знают ответов на мои практические вопросы! Меня тогда интересовали условия эксплуатации и ремонта конкретного оборудования. Интересная информация была у преподавателей, сложившихся еще в СССР, или у тех, которые совмещали работу на предприятии с подработкой в вузе. В нашей смене старшим аппаратчиком работала бывший преподаватель техникума. Она многому меня доучила, но не всем так повезло.
– В корпоративном обучении тоже важно сочетать теорию с практикой?
– Обязательно! Однако этого недостаточно. На мой взгляд, учить в компании нужно всех, но по-разному. Программ должно быть много и разных, включая обучение одних работников другими.
Например, в компании BASF считают, что талант есть в каждом, и ставят обучение на первое место на пути к долгосрочному успеху. В так называемой «Периодической Таблице you@BASF» любому сотруднику доступен широкий выбор предложений обучения и развития, чтобы оставаться лучшим на каждом этапе жизни в компании.
Сотрудники Merck также могут выбирать из многочисленных вариантов повышения квалификации. Одно из самых инновационных предложений – «работа вслух». Это метод взаимного коучинга, использующий концепцию роевого интеллекта в компании. С его помощью сотрудники обмениваются навыками и опытом, в которых сейчас заинтересованы, будь то лидерские качества, умение использовать системы искусственного интеллекта или решение проблем в их собственной предметной области.
А менеджеры Mitsubishi Chemical Group проходят обучение по программе Future Leader’s College. Здесь они напрямую взаимодействуют с руководителями группы и ведущими клиентами и участвуют в разработке стратегии группы.
При этом постоянные улучшения в компаниях приводят к смене производственных ролей. Например, в США, по данным Deloitte, уже более 40% работников химических компаний занимаются НИОКР и техническим обслуживанием оборудования. А ученые и инженеры составляют около 10% персонала. И доля специалистов с аналитическими, техническими и IT-компетенциями продолжает расти.
Подобные обучающие системы выстраиваются в компаниях годами. Чтобы ваша система заработала, она должна учитывать специфику вашего производства и особенности персонала.
– Как построить такую систему?
– Для начала нужно найти ответы на множество вопросов.
Например: кто, как и чему должен учить опытных работников, особенно тех, кто стал настоящим экспертом в своем деле? Например, кто будет учить лучшего в компании или в отрасли инженера-технолога по аммиакам или карбамидам, если им интересно общаться только с лицензиарами оборудования?
На несколько лет этот вопрос стал для меня главным. Здесь основная сложность – вернуть эксперту интерес к обучению, убедить его, что можно учиться иначе, чем в университете.
Про обучение пожилых работников вообще мало кто думает. Как правило, всё ограничивается обязательным экзаменами на рабочих местах и мучительным переучиванием в случае закрытия родного производства.
Отдельная тема – обучение юристов, экономистов, логистов и других, кто плохо понимает, в какой отрасли работает. Как им передать базовые знания производственных процессов?
Часто этот вопрос касается и наших профильных специалистов: технологов, механиков, прибористов, энергетиков. Будучи главным механиком, я попросил наших кадровиков дать мне информацию о базовом образовании инженеров и руководителей своей службы. И ужаснулся, как много среди них оказалось людей вообще без профильного образования.
А как обучать людей экономике производства? Как объяснить аппаратчику, в какую сумму обходится предприятию незакрытый вовремя дренаж, а мастеру – какова себестоимость работы его подразделения и влияние на итоговый результат компании?
– Многие руководители не хотят вкладываться в обучение, опасаясь, что эти деньги будут потеряны, если сотрудник уволится…
– Так мотивируйте персонал, развивайте наставничество, создавайте корпоративные базы знаний.
Я сам начал создавать в компании такую базу еще 15 лет назад. В ту пору научно-технические библиотеки при заводах закрывались как непрофильные активы, а книги просто выбрасывали. У нас с коллегами душа болела, и мы начали вручную сканировать книги и сохранять на сетевом компьютере.
Конечно, в черно-белых сканах сегодня уже никто копаться не будет. Картинки нужно как минимум превращать в тексты. Более того, современный специалист станет реально пользоваться базой, только если ему предоставить удобный личный кабинет с интерактивной навигацией по тематическим разделам и оглавлениям книг и быстрым поиском по их содержанию.
Кроме книг, базу нужно постоянно пополнять свежими научными статьями, чтобы руководители и наставники могли рекомендовать специалистам конкретные публикации по их профилю работы.
Следует накапливать в базе и полезные алгоритмы работы: графики пусков и остановок цехов, ведомости дефектов, графики организации работ, планы ликвидации аварийных ситуаций, чек-листы и т.д.. Это коллективный опыт многих поколений, поэтому право редактирования и удаления таких публикаций из базы должно быть ограничено. Пожалуйста, создавайте на их основе новые алгоритмы и добавляйте в базу.
Информационные решения сегодня должны быть ориентированы на молодежь. Поэтому игровой подход, геймификация пойдет только на пользу. Например, если после прочтения инструкции вы сумеете ответить на вопросы теста – то заработаете несколько баллов. Набрали нужное количество баллов – получайте доплату к зарплате, направление на курсы повышения квалификации и т.д.
Два года назад на одном из предприятий мы составили огромный список документов, которые так или иначе используются в цехах. От типовых форм, приказов и распоряжений до инструкций и регламентов. Показали этот список руководителям и спросили: а вообще реально запомнить хотя бы названия документов? Они ответили: конечно, нет.
Так вот, если ваша база помогает сотрудникам быстро извлекать нужные знания и решать практические задачи – значит, вы организовали эту базу правильно. И, главное, нужно перестать делать новые бумажки, не помня про предыдущие. Нужно переделывать, дорабатывать, заменять. Для этого кто-то или что-то должно хранить историю.
– Евгений Владимирович, вы сами много учитесь?
– Недавно я подсчитал, что за 20 лет прошел в разных подразделениях «ЕвроХима» 14 должностей. Не считая переименований и совмещений. Должностей должно было быть вдвое меньше, а управленческое образование нужно получать отдельно и вовремя. В 28 лет я руководил коллективом более 1000 человек, а в 33 года – было уже более 15 тысяч.
В 1990-е годы из отрасли выпало целое поколение руководителей. И в нулевые нам, тридцатилетним, пришлось делать быструю карьеру. И быстро обучаться – поэтому я прошел множество курсов повышения квалификации. Большинство было пустой тратой времени. Самообучение было гораздо более эффективным. И поневоле задавал себе тот же вопрос, который уже упоминал: как должны учиться состоявшиеся эксперты? Как технарей учить управлению? И где найти учителей, с которыми им (нам) будет интересно?
3. «Ради обучения в программе специалисты меняли место работы»
– Вы нашли решение?
– Да. Перед этим я несколько лет экспериментировал с форматами занятий и экзаменов, привлекал разных преподавателей, приглашал психологов, которые тестировали всех, начиная с меня. Например, умеет ли сотрудник лучше других «разгребать» текучку – или ему следует командовать людьми во время круглосуточных остановочных ремонтов, пусков и остановок производств?
Я думал, что помогаю дирекции по персоналу делать их работу. А в итоге они помогли мне. В дирекцию пришел новый сотрудник, выслушал мои пожелания и заявил, что на прежнем месте работы уже проходил все это. Он посоветовал обратиться в российское представительство REFA – компанию RinQ. Так мы и познакомились с ними.
Раньше я уже слышал, что REFA – одна из ведущих международных консалтинговых компаний в сфере промышленной эффективности, которая работает в том числе с химической отраслью. Но мне также было хорошо известно, насколько тяжело переносить зарубежный опыт на отечественную почву. Разница в производственной специфике, законодательстве, культуре, а также банальный языковой барьер бывают настолько велики, что стороны так и не находят общего языка.
Как выяснилось, компания RinQ как раз и предлагает хорошо адаптированные к отечественному рынку решения. Ее эксперты прекрасно ориентируются, где и зачем появился тот или иной инструмент управления, насколько он эффективен на практике и как его лучше использовать в отечественных реалиях. По многим вопросам у них уже есть готовые решения, проверенные в других компаниях. Кроме того, RinQ хорошо помогает решать проблемы на стыке между службами, где важен кругозор и опыт множества проектов.
На мой взгляд, внедрять западные практики нужно в адаптированном под российскую специфику виде.
– Расскажите, пожалуйста, об учебных программах, которые вы проводили вместе с RinQ.
– Нам очень хотелось сделать программы интересными для всех – специалистов и руководителей подразделений, преподавателей и даже для нас, организаторов. Мы пришли к выводу, что начинать нужно с принципов отбора участников.
В наших программах участвуют опытные специалисты и руководители среднего звена, до начальника цеха включительно.
Для топ-менеджеров нужны чуть другие программы, в том числе для того, чтобы они охотнее отпускали на учебу подчиненных. Оптимальный размер группы – примерно 20 представителей разных предприятий. Эти люди подбираются не случайно: они должны иметь отношение к конкретным производственным задачам, для решения которых проводится учебная программа.
Кроме того, каждая подгруппа должна состоять из 4–5 специалистов по ключевых для наших производств направлениям, включая кадровика и экономиста или хотя бы одного из них. Остальные – технологи, ремонтники, логисты и др.. Такой профессиональный микс позволяет разобрать в группе любую проблему со всех точек зрения.
Даже в такой большой компании как «ЕвроХим» нам пришлось довольно долго собирать первую группу по столь строгим критериям. В следующий раз было уже проще, на третий – научились. С тех пор программы RinQ проводятся у нас уже несколько лет.
– Чему и как обучаются ваши специалисты?
– Разнородный состав групп исключает технические дисциплины. Поэтому теоретическая часть обычно – про организацию производства и операционный менеджмент, включая лучшие практики: за это отвечают консультанты RinQ. Для нас очень важно, что преподавали сами имеют богатый производственный опыт.
Практическая часть заключается в подготовке и защите участниками программы собственных проектов. Проекты посвящены реальны проблемам в производстве, которые до этого не удавалось решить. Эксперты RinQ на ходу адаптируют, дополняют программу, по новому расставляют акценты, чтобы помочь нашим сотрудникам разработать, защитить и внедрить свой проект.
Мы не вмешиваемся в сами программы. Корректируем только организационную часть: разбивку на модули, сроки, места их проведения и пр.. Для меня важно, чтобы коллеги получали комплексное решение, которое не нужно изобретать самим и можно править под наши текущие потребности.
Не менее важно для нас проверить, насколько хорошо каждый участник усвоил новый материал. Методика оценки знаний, предложенная RinQ, нас также устраивает. Поэтому мы сами сосредоточились на организации занятий и отборе их участников.
– Какие проекты выполняют сотрудники?
– Самые разные. Чисто технических обычно немного. Среди них, например, встречаются проекты, связанные с расчетом расходных коэффициентов, с повышением качества продукции, эффективности ремонтов оборудования и т.д.
Гораздо чаще проекты связаны с организацией работ в цеху или на складе, с охраной труда, соблюдением правил промышленной безопасности и т.д.. Темы проектов выбирают сами участники, как правило при поддержке своих руководителей, со своих рабочих мест. Если в подгруппу включен начальник цеха или заместитель, то чаще всего подгруппа берет его тему. Это очень удобно. Во-первых, руководителю проще добыть исходные данные в различных службах. Во-вторых, задача решается комплексно и быстрее реализуется на практике. В-третьих, человек – существо социальное и лучше обучается в группе. И чтобы вместе было интересно инженеру, механику и технологу, их нужно объединить общим проектом.
– Как проводится оценка результатов?
– Теоретическую часть оцениваем по результатам экзаменов. Также преподаватели отслеживают т.н. показатель вовлеченности: чтобы никто не спал на занятиях и не прогуливал. Содержание и форму подготовленных участниками проектов, а также качество командной работы оценивает жюри, состоящее из руководителей ключевых направлений компании.
Победителей мы отправляем в зарубежные командировки, где они изучают лучшие практики лучших компаний, не только химических. Обычно в такую поездку попадает подгруппа с лучшим проектом, а также лучшие участники других подгрупп.
– Какой карьерный и профессиональный толчок получают сотрудники?
– Обычно у авторов проектов-победителей карьера вскоре идет в гору. Но даже включение в программу само по себе значимо для большинства. За это право люди серьезно конкурируют в своих подразделениях и порой не один год ждут своей очереди.
Также для многих важно вытащить свою проблему из цеха на уровень выше и привлечь к её решению коллег из других служб или с других предприятий. Иногда мы принимали решение о финансировании отдельных проектов прямо на программе. И для многих это было лучшей наградой.
И, конечно, для многих важным стимулом был шанс побывать в лучших европейских компаниях, увидеть своими глазами, как организованы у них процессы, как работают их коллеги. Ведь некоторые даже в отпуск за границу не выезжали.
Были случаи, когда ради обучения в программе работники переходили в другие цеха или на другие предприятия «ЕвроХима». Замечу, что даже неудачные проекты (а были и такие) приносили пользу компании, показывая, как решать проблему не нужно.
– Какие выгоды получала ваша компания от сотрудничества с RinQ?
– Одни проекты приносили экономический эффект, другие – помогали решать вопросы промышленной безопасности.
Большую пользу из программ RinQ может извлечь и топ-менеджер. Я сам несколько раз оценивал в составе жюри результаты проектов. И порой сомневался, кому участие приносит больше пользы – мне или авторам проектов. Годы летят, люди и процессы меняются, в том числе моими усилиями. И подобные программы – комплексная оценка сделанного руководителем. Очень полезно посмотреть в такое зеркало: увидишь гораздо больше, чем показывают рафинированные цифры корпоративных отчетов.
Я так или иначе пропустил через себя тысячи людей – и ни разу не встречал коллективы, которые предпочтут сидеть в глухой обороне, лишь бы не учиться. Важно найти людей, готовых начать первыми. А за ними потянутся другие. В том числе и для этого нужны такие компании как RinQ. Но до сотрудничества с ними нужно дорасти.
Комментарии компании RinQ
Международный эксперт по повышению эффективности производственных процессов Борис Кириллов:
– Евгений прекрасно описал проблемы, характерные как для отрасли в целом, так и для предприятия. Подходы компании RinQ к решению этих вопросов неоднократно показывали свою эффективность.
Современные тренды в химической отрасли определяются не только технологическими достижениями, но и социальными изменениями внутри компаний. Основные факторы успеха – мотивация и продуктивность сотрудников, а также эффективное управление ресурсами.
Компания RinQ предлагает клиентам проверенный результативный подход, основанный на понимании особенностей отрасли и мотивации людей, работающих в ней.
RinQ придерживается следующих принципов:
- Победители задают тон остальным: RinQ помогает клиентам стать лидерами в своей отрасли. Мы разрабатываем стратегии, которые позволяют преодолеть конкуренцию и занять лидирующие позиции на рынке.
- Люди хотят делать свою работу хорошо: RinQ уделяет большое внимание работе с персоналом компаний-клиентов. Мы создаем системы мотивации и обучения, позволяющие повысить квалификацию и производительность сотрудников.
- Люди хотят знать свои результаты: RinQ предлагает клиентам системы управления, которые позволяют отслеживать результаты работы и улучшать производительность.
- Руководители имеют больше влияния, чем им кажется: RinQ помогает руководителям компаний-клиентов стать эффективными лидерами, умеющими мотивировать и управлять персоналом.
- Люди, участвующие в процессе производства, лучше всех знают, как улучшить работу: RinQ предлагает клиентам системы управления, позволяющие улучшать производственные процессы и повышать качество продукции.
- С помощью этих подходов RinQ помогает своим клиентам достичь высоких результатов, повысить эффективность производства и конкурентоспособность на рынке.
Генеральный директор представительства REFA Russische Föderation «RinQ» Дмитрий Бенько:
– Эффективное обучение – непрерывный процесс, основанный на постоянном осмыслении того, что человек делает сам, что он мог бы сделать лучше, и что делают другие.
За свою почти столетнюю историю ассоциация REFA создала и отладила в Германии систему непрерывного обучения специалистов производственных компаний на протяжении всей жизни[5]. Со временем в учебных программах REFA появлялись новые темы (Industry 4.0, digitalization, smart production и т.д.), традиционные форматы дополнялись онлайновыми. Но суть оставалась та же: начиная со студенческой скамьи, каждый, кто решил связать свою карьеру с производственным бизнесом, может развиваться профессионально вместе с REFA.
Особенность подхода REFA – в максимальной адаптации своих учебных программ к потребностям компаний-заказчиков и их сотрудников. Фактически, это индивидуальные решения. И поэтому они эффективны.
Вчерашний студент становится мастером цеха и приходит в REFA за новыми знаниями и навыками. Потому что понимает: с ними он будет эффективен на своем рабочем месте и востребован на рынке труда. С ними он быстрее вырастет профессионально, сможет взять на себя больше ответственности и принести компании больше пользы.
И это повторяется на каждом новом уровне карьеры. Огромное количество специалистов в Германии и других странах благодаря программам REFA выросли с низовых позиций до уровня главного специалиста, топ-менеджера компании, до статуса отраслевого эксперта – и продолжают учиться дальше.
Поэтому мы обращаемся к российским химическим компаниям с простым предложением. Вы можете потратить годы и огромные ресурсы на выстраивание собственной системы непрерывного производственного обучения. А можете взять у нас готовое решение – проверенное на практике, адаптированное к российскому рынку и вашим потребностям. Другими словами, вы можете быстро построить свою систему на платформе REFA.
ИСТОЧНИКИ :
- Together, we create chemistry — BASF: https://www.basf.com/us/documents/en/career/BASF_LDP_2021_FINAL.pdf
- Merck Corporate Responsibility Report 2019. Employees:https://www.merckgroup.com/it-it/employees_merck_crr19.pdf
- Forging the future:https://eu.mitsubishi-chemical.com/accounts/mce/dropbox/d6lgi.pdf
- The future of work in chemicals. Redefining the work, workforce, and workplace of tomorrow:https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/energy-resources/us-the-future-of-work-i…
- Lebenslanges Lernen ist der Motor der Innovation: https://refa.de/newsticker/993-lebenslanges-lernen-ist-der-motor-der-innovation